Федеральный ритейл-холдинг, семь подрядчиков в разных регионах, рекламный бюджет 50 млн ₽/мес. У каждого — свои UTM, свои метрики и своя правда в отчётах. За 5 месяцев: единый стандарт аналитики, критерий квал-лида и ротация бюджетов. Бюджет — 30 млн ₽, квал-лиды и продажи — те же. CPQL снижен с 5 000 до 3 000 ₽. Ниже — что сделали и что горело.
Клиент — федеральный холдинг с региональной структурой. Подрядчики достались исторически: каждый регион приводил своего, каждый был силён по-своему. Сравнить их между собой было невозможно: UTM каждый ставил как привык, продукт — от масса до премиума, а акты и отчёты шли от 10+ юрлиц. Отдельный симптом: один подрядчик делал сквозную аналитику и лендинги бесплатно, другие брали за то же от 60 тыс ₽. Задача — сократить нецелевые расходы и привести всех к единому стандарту.
| Показатель | Значение |
|---|---|
| Рекламный бюджет | 50 млн ₽/мес |
| Подрядчики | 7, разные регионы и сегменты |
| UTM-разметка | у каждого своя |
| CPQL (стоимость квал-лида) | ≈ 5 000 ₽ |
| Запуск проекта / теста гипотезы | 2 недели |
| Юрлиц в актах и отчётах | 10+ |
Единые стандарты UTM-меток для всех семи подрядчиков и единое определение квалифицированного лида. Впервые кампании разных регионов стало можно сравнивать между собой.
Интерес к определённой модели, нахождение в ГЕО центра, готовность купить в течение недели. Лид, не отвечающий всем трём, квал-лидом не считался — вне зависимости от того, кто его привёл.
Привели к единому знаменателю стоимость лида в масс, премиум и люкс. Впервые появился ориентир «дорого / дёшево», не зависящий от отчётности подрядчика.
Выявили, за что разные подрядчики берут деньги по-разному: один делал сквозную аналитику и лендинги за свой счёт, другие выставляли за аналогичную работу от 60 тыс ₽. Часть «нецелевых расходов» оказалась именно здесь.
«Без единого стандарта аналитики ротация вырождается в произвол: нельзя отнять центр, если нечем доказать разницу. Поэтому правила — раньше, чем любые перестановки.»— Вячеслав Шубин
По результатам месяца считали стоимость квал-лида и процент выполнения плана по каждому подрядчику. Подрядчики с лучшими показателями получали в работу дополнительные центры, которых лишались те, чьи результаты оказывались ниже остальных.
Критерий — не минимальная цена лида, а лучшее соотношение «цена / качество работ / удобство для внутренних команд / объём лидов». Ротация превратила подрядчиков из поставщиков услуг в участников соревнования с прозрачными правилами: каждый видит, по каким метрикам его оценивают и что нужно сделать, чтобы получить больше центров.
| Метрика | Точка А | Через 5 месяцев |
|---|---|---|
| Рекламный бюджет | 50 млн ₽/мес | 30 млн ₽/мес (−40%) |
| Экономия | — | 20 млн ₽ ежемесячно |
| CPQL (стоимость квал-лида) | ≈ 5 000 ₽ | ≈ 3 000 ₽ (−40%) |
| Квал-лиды | базовый уровень | то же количество |
| Продажи | базовый уровень | сохранены |
| Запуск проекта / теста гипотезы | 2 недели | 2–3 дня |
Операционный эффект отдельно. Отчёты, оплаты, запуски проектов и тестирование гипотез стали занимать 2–3 дня вместо двух недель. Это экономия операционных затрат, которую сложно посчитать в рублях, но которую чувствует каждая внутренняя команда.
Обратный сценарий. Если бы задача стояла «держать прежний объём квал-лидов при прежнем CPQL», эффект был бы ровно таким же: бюджет 30 млн вместо 50. Клиент выбрал экономию — но мог бы выбрать рост при том же бюджете.
Десятки встреч, утверждение метрик, согласование итоговых выводов. Документы от 10+ юрлиц всё ещё приходилось сводить вручную: первая ротация держалась на ручном труде, а не на автоматике.
Подрядчики приходили с поддержкой «высших кабинетов» холдинга и спрашивали, почему правила именно такие и нельзя ли оставить как было. Часть подрядчиков отказывалась запускать кампании, пока не будет ясности по остальным регионам — запуски вставали, коммуникация горела.
Появились нечестные подрядчики: платили людям на фриланс-биржах, чтобы те находили объявления и звонили в центры, отвечая по признакам квал-лида — читая с бумажки, очевидно не целевая аудитория. Метрика без проверки стала целью, которую начали геймить.
Вывод, который стоил нам этих месяцев: метрика, на которую влияет подрядчик, обязана быть проверяемой, иначе её начнут имитировать. А правила ротации должны быть зафиксированы регламентом, подписанным всеми участниками — тогда давление смещается с людей на процедуры, и спорить становится не с кем, кроме правил.
«Первые два месяца казалось, что мы закапываем проект: десятки встреч, документы, сопротивление подрядчиков. К четвёртому месяцу я открыл отчёт и сравнил любые два региона за минуту. Экономия 20 миллионов оказалась бонусом к управляемости».— коммерческий директор холдинга
Пока не согласован критерий qualified lead, подрядчик оптимизирует на объём, а не на продажи. Начинать надо с определения «квала», а не с бюджета.
Без единого стандарта аналитики любое «сокращение подрядчиков» — это политическое решение, а не управленческое. Сначала регламент и бенчмарк, потом ротация.
Региональные подрядчики, сезонные бюджеты, акты от десятка юрлиц — это есть и в дистрибуции, и в производстве, и в агро. Меняются цифры бенчмарков, не схема. Подробнее о роли арбитра — в CMO на аутсорсе и сквозной аналитике.
30 минут: разберу текущую схему работы с подрядчиками, оценю реальный CPQL и план ротации. Без обязательств.
Или напишите напрямую: Telegram